Vissa upplever det som jobbigt och tråkigt när en oönskad händelse uppstår på arbetsplatsen. I bästa av världar är det relativt små konsekvenser för den enskilda individen. Men hur tänker vi sen? Händelsen har uppstått, vad gör vi med händelsen?

Det finns möjligheter till lärande i alla händelser.

Det händer att medarbetare inte riktigt känner sig hörda när arbetsmiljön tryter. Chefer, som kanske redan är under hård press, har svårt att hitta tiden och känner sig osäkra på hanteringen av arbetsmiljön. En av de grundfundamenten inom systematiskt arbetsmiljöarbete (SAM) är tillbud och arbetsskador. En medarbetare gör sin chef uppmärksammad på att det hänt något oönskat på arbetet. Chefen ber om en detaljerad återgivning av medarbetarens uppfattning och erbjuder sitt stöd i direkt. Därefter påbörjas en utredning av varför händelsen uppstod och chefen kan ta hjälp av andra personer som bidrar i utredningsarbetet. Chefen håller medarbetaren löpande uppdaterad om utredningsarbetet. Utfallet? Ja det bör vara någon form av åtgärd för att minska risken för liknande händelse i framtiden.

Min uppfattning är att en oönskad händelse sällan är en slump. Det handlar inte om att någon är klantig, har otur eller bara råkade. Vanligen går det att dyka in i omständigheterna och förutsättningarna och förstå varför händelsen uppstod överhuvudtaget. En gren som faller från ett träd – bristfälligt underhåll, snubblat i trappen – bristande stegmärkning osv.

Att bygga in systematik som motverkar förekomsten av oönskade händelser är inte bara önskvärt, det är fullt möjligt. Det finns möjligheter till lärande i alla händelser. Att låta händelserna vara en del av uppbyggnaden av er systematik skapar en organisk riskmidigering och en friskare arbetsplats.

Insikter

Stöd chefer och medarbetare i grundsyftet till att flagga upp tillbud och arbetsskador. Det handlar inte primärt om rapportering och dokumentation även om det är avgörande för lärandet. Syftet är att vara omsorgsfull med medarbetares hälsa och att lära sig av oförutsedda händelser. Perspektivskiftet från rapportering och dokumentation till omsorg och lärande tror jag är en viktig kulturfaktor i en organisation som vill utvecklas.

Vidare läsning / Källor

Min egna artikel om organisatoriskt lärande

https://www.prevent.se/jobba-med-arbetsmiljo/kom-igang/lar-av-tillbuden/

https://www.av.se/arbetsmiljoarbete-och-inspektioner/arbeta-med-arbetsmiljon/sakerhetskultur/

Min HR-filosofi har en tydlig hörnsten: organisatoriskt lärande. Jag är djupt övertygad om att en organisation som kontinuerligt lär sig och utvecklas, oavsett om målet är att förbättra medarbetarnas välmående eller att öka effektiviteten, kommer att prestera bättre över tid och ha betydligt lättare att hantera omställningar och förändringar. Det är helt enkelt grundförutsättningen för en resilient verksamhet.

En annan grundpelare är insikten att medarbetarna oftast vet bäst hur de ska lösa sina egna arbetsuppgifter. De kanske bara inte har upptäckt den optimala lösningen ännu. Medarbetarna är den primära motorn som driver kärnverksamheten. Om ledningen har satt en tydlig riktning – en vision, klara mål och en tydlig ledstjärna som definierar vad organisationen står för – då har medarbetarna en klar uppfattning om syftet med sitt arbete. När vi sedan säkerställer en gedigen rekryteringsprocess som matchar våra kompetensbehov, både nuvarande och framtida, kommer medarbetaren att kunna marineras i denna satta riktning. Detta är vad vi kallar organisationskultur.

När allt detta är på plats behövs ett system som möjliggör att medarbetarnas insikter tas tillvara. När en medarbetare identifierar en utmaning ska den lyftas – vanligen diskuteras den med en kollega eller chef. I den dialogen kommer medarbetarens insikt att prövas, antingen bekräftas eller förkastas. Om insikten bekräftas, då måste ett system ta vid. Systemet ska fånga upp utmaningen eller problemet och låta det prövas med en lösning som inte bara löser problemet här och nu, utan även permanent. Det är egentligen den enda lösningen som är hållbar: den som löser problemet för gott. Alla andra lösningar är i grunden kortsiktiga. Givetvis kan det uppstå situationer där den ”permanenta lösningen” inte längre är permanent på grund av ny information eller förändrade omständigheter. Då är det dags för en ny omgång i lärandespiralen.

Från Insikt till Institutionalisering: Ett Exempel

En medarbetare inom vård- och omsorg upptäcker att hen lyckas bäst med att stödja en specifik brukare när denne nyligen har ätit. (Detta är insikten.) Medarbetaren tycker sig se ett mönster, provar idén vid nästa arbetstillfälle, och det visar sig återigen lyckosamt. (Detta är tolkningen/interpretationen.) Medarbetaren väljer att dela med sig av sin upptäckt till sina kollegor: ett särskilt framgångsrikt arbetssätt med brukare NN. (Detta är integreringen av kunskapen.) Chefen uppmärksammar denna lösning och uppmuntrar medarbetaren att samråda med en kollega för att sedan formalisera detta som ett framtida arbetssätt gentemot brukare NN. (Detta är institutionaliseringen.)

Denna typ av process skapar enastående möjligheter för medarbetare att kontinuerligt lära sig nya och bättre sätt att tackla sina arbetsuppgifter. När vi på detta sätt bygger in organisatoriskt lärande i organisationens DNA, minskar vi samtidigt beroendeställningen gentemot enskilda medarbetare – ibland beskrivet som att ”bygga bort sig själv ur arbetet”. Organisationer som är alltför beroende av en specifik medarbetares kunskap riskerar att hamna i en gisslansituation där medarbetaren blir oumbärlig. Detta är inte önskvärt utifrån flera aspekter. Även om det kan låta tillfredsställande att vara oumbärlig, med potentiellt generös kompensation för den kompetens man besitter, blir det snabbt en utsatt position. Arbetsuppgifter kräver din omedelbara uppmärksamhet, beslut och resultat är helt beroende av din arbetsinsats, vilket samtidigt försvårar nya perspektiv från att bidra till fortsatt utveckling.

Att systematiskt dokumentera processer säkerställer att viktig kunskap bevaras inom organisationen och blir en integrerad del av dess kollektiva minne.

Denna grundläggande filosofi genomsyrar samtliga HR-processer i en organisation. Inom till exempel inrapportering av arbetsmiljöhändelser är huvudsyftet just att ta lärdom av det som har inträffat och säkerställa att det inte upprepas, eller åtminstone att konsekvenserna och sannolikheten för återupprepning minimeras. För mig är det tydligt: det går att lära sig något i alla situationer.

Vidare läsning / Källor

Crossan, M.M., Lane, H.W. and White, R.E. (1999) An Organizational Learning Framework From Intuition to Institution

Denna artikel är delvis bearbetad med hjälp av AI.